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一、從營銷的角度看啤酒
如果從專業的角度看啤酒，著眼點必然只是原料和酒體。但是從營銷的角度去看啤酒，很多東西耐人尋味。
在所有的快銷品行業中，啤酒行業是很有特點的，是介于飲料和白酒之間的一個行業。
總結啤酒的特殊性，歸納如下：
第一：產品特點。
1 啤酒具有強大的消費共性。與白酒，葡萄酒相比較，啤酒的消費廣度是最寬泛的。在所有的酒類產品中，啤酒的消費量是最大的，國內人均消費接近30升。消費范疇已經不再受性別，年齡的局限，是一種普及率較高的消費品。
2 由于經濟的飛速發展，啤酒已經不再作為一種“
奢侈品”，限制啤酒消費量的“經濟”問題已經不明顯。 3 淡旺季差別在逐步縮小。
第二：物流特點。啤酒是種典型的“笨重”物資。物流成本占據整個銷售成本的1/5。主要物流環節在于：A 從企業到經銷商之間的運輸成本 B 從經銷商到終端的零擔配送成本。在上述物流成本中，啤酒不同于其他行業的地方在于：啤酒行業的運輸是雙向成本。即：A啤酒運輸。 B酒瓶回收。這種特殊的物流特點決定了啤酒在銷售中的人力成本要比其他飲料，白酒等行業要大的多。
故此，很多企業在嘗試低成本的物流體系：如青島啤酒麾下的嶗山啤酒，在02年開始大規模上市的時候，局部市場采用的方式就是不回瓶，依靠自然回瓶的方式解決了經銷商繁重的配送環節，經銷商配送時只要卸完酒，點好錢就可以，而不用去裝瓶子，數瓶子，甚至要一個一個的酒店數瓶子數量，最后結帳的時候，還要退去瓶子錢，往往因為幾毛零錢與酒店鬧意見。不回瓶也省去了所有通路繁雜的勞作，尤其是在如火的夏天。
第三：渠道特點。啤酒的消費渠道也不同于其他行業。主要消費場所為：酒店，微超，夜場等為主流。購買上以就近便利為主。啤酒作為笨重，低價值產品，與白酒不同的是，很少有“禮品”的功能，家庭消費的比例在中高端市場上不占主流（農村除外）。
綜合啤酒消費終端，可以分為即飲終端和非即飲終端兩種！
在傳統渠道中，企業大多采用一批+二批+終端的三級渠道模式。這種模式的最大特點粗放經營，費用大，反應遲鈍。
從目前的發展來看，縮短通路層級，小區域經營，直供終端已經成為主流！
第四：營銷特點。由于啤酒的特點是介于白酒，飲料之間，故在營銷上也有這個特點，飲料行業普及精耕細作，而白酒行業主流依然是通路作戰。啤酒行業的營銷幾乎就是二者的混血產物。
在產品價格線上，啤酒不同于白酒的地方在于產品價格線上很短。在消費價格認知上有主流從眾的特點，如：以酒店為例，北方市場集中在3-5元為主流，而10元以上的比例僅僅占整個消費比例的1/100（夜場除外）。
在口味選擇上，啤酒的口味變化上并沒有形成固定的風味特點，沒有白酒的窖香，濃香等區別。但是啤酒口味的地域特征和流行特點明顯，如很多地方流行10度甚至11度，而在南方市場流行6-7度的低度淡爽。
二、從啤酒的角度看營銷
因為混血的緣故，啤酒行業的營銷是復雜的。以至于有人發出如此的感慨：做過啤酒，再做其他行業就沒有意思了！在快銷品行業中，飲料行業以可口可樂的101系統，娃哈哈的渠道聯盟，包括當前火暴的王老吉的“通路精耕”等為代表，幾乎演繹著整個快銷品的最高武功。在飲料行業，整個行業的“武功招數”差距不大，唯一差距的是流派的不同。但是在啤酒行業，武功招數的差距就很大了，并且都沒有形成自己的流派�！ �
1、經銷商。
經銷商對企業而言，是個愛恨交加的角色�？痛笃鄣甑暮袈暣似鸨朔�
做過啤酒行業的經銷商會有很多感觸！出大力氣了卻不能賺大錢！笨重的啤酒經常讓經銷商們傷痕累累—爆瓶，玻璃割傷等。天越熱，勞動量越大，裝卸，運輸，裝瓶……經銷商在逐步失去話語權而淪為苦力的今天，是否就可以忽視，甚至忽略呢？
經銷商是企業的員工，經銷商的員工更是企業的員工！企業的營銷意志貫徹，不僅僅是在企業的“嫡系部隊”中，在經銷商這個雇傭軍層面上更應該下工夫，包括：經銷商培訓，經銷商考核，經銷商內部管理提升等。如：一個啤酒經銷商的手下有3個業務人員，每人800元基本工資，按銷售額的0.3%提成。
如此，就出現了經銷商人員只賣老品，低價格產品等“惡習”，企業的新品或高檔酒推進不力！為了解決這個問題，企業在推新品時，設計渠道利潤的同時，預留了部分經銷商人員獎勵，按品種予以單件提成，經銷商人員在配合新品鋪貨的時候，一天能提成上百元，當日獎勵，新品鋪貨立竿見影！
在常規營銷管理中，給終端的促銷可以大開大闔，但是，往往忽視對經銷商人員的激勵，而對經銷商人員的激勵，僅僅需要很小的刺激就能達到效果！建立廣泛的“統一戰線”“團結一切可以團結的人”，是上策！
2、消費者—
A 消費的選擇權往往不在于自己。由于專賣，包量等促銷方式的存在，一個酒店只賣一種啤酒的現象比比皆是！
B 不知道最好喝的啤酒是什么味道。啤酒好象是個魔水，但并沒有形成固定的口味特點，消費感覺與環境密切相關，比如：在什么場所下喝啤酒，關鍵是什么氣溫喝什么溫度的啤酒。
C 中低端市場上，啤酒消費上的品牌依賴并不強烈。決定因素在于：地產情節和從眾心理，后者主要決定因素在于鋪貨面的大小，即可口可樂的營銷九字真言—看的到，買的到，想的到！
3、銷量與利潤
1萬噸啤酒是什么概念呢？半個縣級市的銷量！
啤酒消費的強勢增長，使消費的普及率在逐步擴大。一個十幾萬噸的企業，僅僅需要一個地級市場就足夠，就此而言：
A 啤酒的遠程打擊能力不足，在飲料行業，可樂的營銷范圍是根據灌裝廠來確立的，未來啤酒的營銷模式就是向產銷分離階段過度，啤酒生產系統將會作為獨立的社會分工來出現！
B 覆蓋率越高的市場，贏利能力越大，反之，則弱！強勢基地市場的打造是保障企業造血能力的最好保障。利用收購或建造分廠，實現“碉堡”式市場推進是未來主流！小企業的游擊戰打法將逐步退出歷史舞臺！
三、啤酒企業主流營銷模式分析
啤酒行業目前的主流營銷模式就是深度分銷�！ �
什么是深度分銷
深度分銷顧名思義，就是廠家對于網絡運作有很深的參與、占有主導地位的一種分銷模式。在一個理想狀態的消費品深度分銷模式中，廠家負責了業務人員的管理，網絡的開發、終端的維護、陳列與促銷的執行等主要工作，經銷商只是負責部分物流和資金流。
深度分銷的基礎（大綱）
1 線路拜訪
2 生動化作業
3 促銷分離
主要手法是廠家執行促銷，經銷商負責配送。
4 渠道規劃
渠道分類—流通 酒店
流通分類：微超，大超，批發，夜場，
酒店分類：A店，B店，C店。
配合渠道專營政策，對市場制高點予以絕對控制！
5 市場規劃
將自己的市場劃分為：基地市場 目標市場 外圍市場
基地市場立足防守
目標市場重點攻擊
外圍市場自然滲透
什么是線路拜訪？線路拜訪是體現企業營銷意志和品牌戰略的管理平臺。
一個有著清晰的戰略意志的企業，必然會通過自己的營銷平臺來實現或保證實現。在傳統的通路作戰中，經銷商作為企業營銷平臺的基礎，在體現企業營銷意志和品牌戰略的時候，與企業行動上往往不能保持一致！如：企業要推出一個新品，最大的阻礙不在于消費市場，而大多來自通路成員。即使經銷商支持企業的新品推廣，由于能力，個性以及市場的不同，進度以及手法上無法統一步調，新品還沒有推完，往往已經是亂七八糟，五花八門了�！ �
線路拜訪的階段性作用（大綱）
1 滲透式拜訪
2 新品推廣
3 竟品阻擊
4 市場監控
線路管理的基礎：
1表單作業
基本結構：一圖兩表
掃街
區域市場商務地圖
終端客戶資料表
業代線路拜訪記錄
2 線路管理
生動化作業標準及打分評估標準
庫存管理
辦事處機構每日會議管理
數據分析
促銷執行與監控
區域市場規劃與執行
3 人員管理
1 培訓
2 考核
3 流動 跳槽
線路管理的難點：
1 魚水情深。
企業如何與經銷商形成合力，解決“話語權”爭奪中摩擦與抵制！在成熟和半成熟市場，企業導入深度分銷的時候，一般采用的都是“削幡”的手法，此時的企業就在無形阻力之中
2 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永遠嗎？
線路管理的特征：
1 管人，任何市場行為都是通過人的環節來執行的。作為線路拜訪人員，每天在室外動態作業。每天的作業動作是否“有效”，是企業最難解決的問題。從企業的角度，希望員工自覺的去拿單，去陳列，去維護市場，創造效益。而員工則希望少干多拿工資。員工的市場作業基本上只能從作業表單上體現，但是，往往很多企業對表單作業很頭疼：不填表,造假表，假單，數字統計混亂等……
管人是線路管理的最核心的部分,沒有專業完善的管理體系做保障,將會”畫虎不成反類犬” ,那么怎么才能將“人”管好呢？
第一：員工永遠不做“希望”的，而做考核的！
第二：管理什么就要檢核什么!檢核什么就考核是什么!
圍繞這兩個核心，企業打造出自己的考核流程，并就員工晉升淘汰等設立階梯式管理標準。
第三：線路拜訪作戰的三把刀—拜訪率 客情 配送支持！
2 管數字，銷量怎么來？銷售的發展歷程就是將產品管理重心向消費市場進一步推進的過程，如：20年前，企業的管理重心在“供銷”，上游原材料的控制是重心，10年前，企業的管理重心在通路，經銷商成為企業管理的重心，5年前，企業的重心開始延伸到終端。而在這一系列的轉換中，一個貫穿其中的概念始終在其中—銷量。
在深度分銷的今天，如何將單純的銷量數字轉化為細節數字，就是精耕細作的一部分，如：
1) 鋪貨率—每個區域的消費終端數量都是相對固定的， 將自己的產品推進到這些終端的過程，就是鋪貨率形成的過程。在此，兩個基本要求就必須準確體現：A知道區域內有多少家終端并形成資料 B 知道自己的產品推進到哪些終端并建立資料
2) 觸擊率---靠的越近，機會越大。將產品進可能的去接觸消費者，不斷的給消費市場帶來方便的同時，重復規范的去刺激消費者，刺激其購買欲望。于是一些相關的市場動作就產生了：陳列，店招，POP，堆頭等，甚至各企業為此專門形成自己的生動化標準。
3) 配送秩序—配送的兩個基本條件：合理的價格秩序和唯一配送原則。價格秩序是保證通路利潤的基本手段。而唯一配送的是保證價格正常的有效手段。所謂唯一配送就是：一個具體的終端對應的送貨商只能是一個。
4) 流轉率----這是市場消化系統是否健康的一個重要指標。企業通過線路人員終端庫存統計等手段獲取流轉率的具體數據，并根據產品流轉情況掌握本品的健康狀況，從而決定是否采取“醫療”手段！
深度分銷與通路作戰的最大區別就是：營銷管理的粗放與細化，前者是依靠企業自身實力進行，后者是依賴經銷商為作戰平臺。執行深度分銷的目的就是準確順利的推行廠家的市場意志。而該系統的最大功效就是攻擊力強大。整個攻擊過程在“廠家人員”的具體執行和監督執行下，目標準確，針對性強，對手的軟肋與弱點在攻擊過程中，暴露無遺！以至于本方在攻擊中會招招見血。而在渠道作戰中，企業的日常促銷基本都是通過經銷商來實現的，在“獲利”心態（截流促銷品）的引導下，經銷商的“促銷”執行力就會大打折扣，企業就會“隔山打牛”，遠距離射擊，為了干掉一個敵軍，幾乎要浪費掉幾卡車的彈藥（促銷）�！ �
做一個神志清醒的線路主管。
線路拜訪管理是套系統。是企業營銷管理的“流水線”，其精髓在于管理，而非個人能力的發揮。在管理中，由于面對的是整個系統，很多線路主管就會“神志不清”。神志不情的線路管理主管的幾個特征：
1 不知道知道“數字”的作用
2 不知道本品的主流終端，即市場制高點在哪里。
3 不知道或無法控制自己的產品流向。
4管線路而不管市場。
5資源分散，平行推進，靠“蠻力”推進。
6 無作戰計劃。
7 數據漂亮，銷量不增長！假單假表是專長！
8 應付總部檢查，胸有成竹。
線路拜訪的最終目的就是：奪取市場第一品牌，掌握市場規則的市場制定權。什么是市場規則制定權！整體市場規則制定權如：在北方啤酒行業低度市場風行之前，以山東的銀麥啤酒就開始打造自己的8度市場，并將自己80%的產品線集中到這個區域。又如：在5年前的山東市場，很多廠家將自己的終端價格集中在2元的時候，青島嶗山啤酒全力打造3元產品線市場，至今仍然引領著山東啤酒行業的中低端市場。局部市場規則制定權如：強勢的通路成員+密集的產品鋪貨率+合理豐滿的產品線=區域市場第一品牌。
導入線路管理的企業，競爭的目標只有一個----市場老大的位置 �！ �
線路管理的四大尷尬
1 無競爭目標。主要表現在：在自己的基地成熟市場上，長時間依賴高覆蓋率和品牌優勢控制市場，單品作戰，換代不及時，基本不做新品推廣，渠道利潤微薄，通路成員在無竟品破壞規則的前提下，被迫接貨送貨，通路怨氣日益積累！
2 多競爭目標。在局部市場操作中，奉行“兵來將擋，水來土掩”的自由式打法，在多品牌競爭市場上，處于見誰滅誰的心態。主要原因在于：企業銷售部門的高度集權化，市場部等規劃部門不健全，銷售指標的完成全靠“能人”去完成，攻防之中，往往是傷敵一千，自損八百！
3 將老二進行到到底。 在局部市場上，企業最大的威脅往往來自市場上的“老二”（第二品牌）。故此，企業要拉開與老二的差距，時刻保持安全距離，如：在穩定主流終端的同時，強調本品的掌控率要在80%以上。在市場競爭中，老三要奪取老大的位置，必須通過老二的關口，故，威脅相對不大。
4 例行執行。辦事處考核指標隨意制訂，或者指標一定就是幾個月甚至一年，檢核不到位，造假成風，數據不準，銷量增長不是來自預期規劃，只是來自機會增長。
精耕細作中的精耕“陷阱”
1 越俎代庖 弱化經銷商的職能
在深度分銷中，相對通路作戰，渠道弱化是個不爭的事實.產權在企業手中，經銷商只負責配送回款，從“上帝”下降為“苦力”，收入沒有保障。加之企業過分參與市場，過分弱化渠道地位，渠道成員在忍無可忍的情況下，揭竿而起，紛紛倒戈，時間長了，企業就是抱著“品牌”這個金娃娃，也只能是孤家寡人。
2 作繭自縛、日益臃腫。由于線路精耕的精細特征，往往是“拜訪”的范圍多大，企業的市場就多大。如：可口可樂的全定單式銷售，雖然在高端市場（大城市）做到了無縫覆蓋，但是在“縣鄉”市場上，卻不能發揮自己的優勢。
3 市場永遠比營銷變化快。深度分銷系統是需要及時升級的系統，中國經濟的飛速發展，使很多渠道發生了很大變化。如：可口可樂的101系統在最初時是依據渠道設立“拜訪崗位”，忽視了網吧，特通等近幾年流行的新生場所，而百事可樂在設計自己的營銷模式時，強調了這些地方，故此，在很多市場上，可口可樂的市場表現就遠遠低于百事可樂。
4 當精耕遇到精耕
注重區域市場第一、爭奪核心經銷商、掌控終端網絡和建立企業客戶顧問。這是深度分銷的幾個重要指標。在一個局部市場，先入者利用這些動作把自己的品牌作成第一之后，由于中國市場的高速發展，跟進模仿幾乎種時尚戰略，并且深度分銷的遍地普及，當一個類似級別的后來者以前者為標桿，在這幾個指標上針鋒相對，那么先入者往往因為船大不好掉頭，加之對手知己知彼，針對性進攻，就有變為“先驅者”的可能。可能我們也會認為：沒關系，先入者還有品牌呢！但是，一旦陷入受攻擊狀態，如果沒有強大的營銷執行力做保護，品牌也可能僅僅是一個可憐的救命稻草！
四 從實戰案例看啤酒行業營銷
以下是一個啤酒行業不同招數企業間的攻防實戰案例：
行業：啤酒
地點：Y市場
時間：2007年3月
對決雙方：A品牌 B品牌
營銷模式：A品牌—通路作戰 B品牌—深度分銷
防守：A品牌 攻擊：B品牌
Y市場特征描述：
縣級市場，主流終端以塑包產品為主，終端消費價格：酒店2-2.5元/瓶，微超出貨15元/包。
A品牌市場描述：
年銷售量2萬噸，兩個一批，一個品牌兩個主品相。廠家利用品相不同區分兩個一批市場。市場占有率90%。主流品相出貨價格：14.5元/包.
B品牌市場描述：
06年底進入市場，基本沒有鋪貨率，單品相。
市場攻擊步驟：
1 B品牌自06年10月份開始在縣城選擇經銷商，達成5個。并派駐5名線路管理人員，建立分支機構。
2 B品牌自10月份開始市場資料收集：
第一步—“掃街”。縣城區共計1380家終端，其中酒店610家。超市770家。
第二步—渠道分類。在610家酒店中，A類店（星級酒店）7家，B類酒店（5個包間以上，年銷量在1200包以上）271家，其他為C類店。在770家微超中，社區店445家，普通店62家，報廳冷飲店42家，批發56家，大超5家。
第三步—線路拜訪。B品牌把終端分成5個級別：目標空白店，鋪貨店，混場店，協議店，形象店。開始初步專業線路拜訪，主要動作為：不做鋪貨，重點做門貼與POP的張貼，并給予線路人員配備部分小禮品，主要目的在于和終端關鍵人物形成客情，主管檢核重點為：客情推進。
第四步—首批鋪貨。將縣城分成3個鋪貨區域，對應3個經銷商。出貨價格18元/包，終端價格：酒店3元/瓶，超市2元/瓶。開始小促銷小坎級鋪貨，設立鋪貨目標及專案：線路人員每天的定單數量為兩個，高出部分獎勵。經銷商每天的鋪貨目標是5個，超出部分獎勵。獎勵標準根據渠道分類制訂，如B類店鋪貨獎勵高于超市兩倍。到12月底，鋪貨率達到67%。
A品牌沒有在意，認為3元價格很難推進，加之冬天是淡季，走量很小。且B品牌單店鋪貨率很小，有的鋪貨兩包，總鋪貨量僅為5000包。
第四步—認知階段。進入07年1月份，B品牌開始做如下動作，利用POP，價格標簽等做專業的價格告之，酒店3元/瓶。并開始在吧臺，貨架等做陳列，當月流轉率并不高。B品牌廠家業務員到市場走訪，在看過酒店的空瓶后，發現沒有幾個A品牌的空酒瓶。并不在意，認為B品牌價格較高，口味和當地主流有差距！
第五步—攻擊開始。
07年3月底，B品牌開始發力，在271家B類店做重點20包/組的鋪貨，并開始做協議有償擺桌，每桌擺放4瓶啤酒，月底全部贈送。7天內B類店鋪貨率達到90%。A品牌開始感覺不對，也開始在酒店搶奪擺桌，企業批復經銷商一個月500家擺桌促銷用酒，經銷商只執行了160家，其他被經銷商截流。A品牌在Y市場只有一個業代，每天在賓館里打麻將，賺取出發費。
第六步—深度攻擊—在B類店鋪貨成功后，4月中旬，B品牌在445家社區店做堆垛活動，進貨10包，并每天擺放到門口位置，每月贈送兩包，并協調當地城管支持。到4月底，社區超市鋪貨率超過80%。A品牌開始慌亂，組織客戶進行促銷鋪貨，為了不與鄉鎮等市場做重復促銷，A品牌要求經銷商10天內給予20萬瓶的促銷累量。其中一個經銷商為了走量，把一部分貨賣到鄉鎮，被另一個客戶投訴到A公司，雙方開始打官司。
第六步—殺手锏—在A品牌忙于應付的時候，B品牌的酒店市場開始走量。B品牌的5名線路人員開始和B類店老板談判：只要專賣B品牌，每月給予10-30包酒的獎勵。到5月份，A品牌丟失80家酒店，基本都是當地的特色店。A品牌大驚失色，急忙開始簽店封殺，要求10天內把店簽完。由于A品牌業代對市場的不熟悉，只能靠經銷商去簽協議，于是在糊里糊涂中，簽下了390家酒店的全年專賣權，共計費用310萬。很多一年只賣幾百包酒的C店。而A品牌只投入了30萬元促銷。
第七步—聲東擊西—進入6月份由于A品牌的封殺，B品牌開始把精力放到燒烤夜市，通過專業夜市送貨商，把Y 市城區75個燒烤夜市作為鋪貨重點，組織人員幫助送貨商，一夜之間把城區所有的夜市做了鋪貨，A品牌經銷商急忙向A公司匯報，并申請促銷支持，A公司批準，此時，兩家經銷商又因為促銷分配不公平，打起了官司。
第八步—引入陷阱—B品牌針對A品牌的專賣封殺，并未做進一步動作。開始針對C類店和超市做重點鋪貨，由線路人員拿定單，接貨20包送3包，時間為一周。A品牌獲悉后急忙用同樣的促銷攔截。一周后，B品牌開始采用10包送1包的政策與A品牌周旋，A品牌只好繼續自己的促銷，持續兩周后，部分促銷酒開始向鄉鎮沖貨（鄉鎮基本無促銷），無奈之下，A品牌不得以開始全部市場的10送1活動。
可是最嚴重的后果開始出現了：不僅A品牌價格開始松動，有的區域開始“裸價出貨”。
同時A品牌忽然發現，自己已經進入了自己挖好的促銷“陷阱”：自己產品已經無法與經銷商結算了，因為，在5月份，總銷量為270萬瓶，專賣店的政策是不帶任何促銷的，但無法算出銷量，只能把270萬銷量全部按促銷結算。為了改變這種局面，企業急忙換品相換商標，以此區隔專賣店與其他終端的品相，可是，市場突然刮來一股“妖風”：A品牌有假酒！
第九步—落井下石—此時的A品牌已經開始“手忙腳亂”了，業務人員幾乎是無頭蒼蠅，焦頭爛額。B品牌開始悄悄的向A品牌的“專賣”店下手了，通過個案促銷，贈送等方式，向一些A品牌專賣店滲透。由于部分專賣屬于A品牌二批送貨，B品牌甚至在神不知鬼不覺中將這部分店轉成自己的“主”賣店，一致于A品牌每月投入50包的店，一月僅僅賣100包A品，其他統統是B品牌。
第十步—誘殺成立—A品牌開始發現自己的市場問題：價格上，與B品牌差距3元/包。市場上自己的價盤也開始穿底，市場已經出現問題。于是急忙組織“換代”，用18元的新品代替老品，分銷商接貨價格（18元/包）就是出貨價格，實行月扣和暗扣。分銷商開始將信將疑不穩定。
此時，A品牌的換代異常艱難，由于時間已經進入7月份，加之已經適應多年的產品要淘汰，終端對新品并不接受，分銷商自己心里沒底，也不太不支持。在此關鍵時刻，一部分來自鄉鎮的A品牌的換代產品，莫名其妙的以17.2元/包的出貨價格砸向縣城市場，A品牌的一個經銷商認為是另一個經銷商故意倒貨，雙方大打出手……
從上述案例中，我們可以看到傳統營銷模式與現代營銷模式的區別。當前，傳統的通路作戰時代已經漸漸遠離主流了
方剛 在行業中打造自己的個人品牌。曾在多個大型飲料，食品企業任職，10余年來從業代到區域經理，市場部總監。從實戰入手，對快銷品營銷管理有獨到見解，曾參加可樂、華龍、青島啤酒等大型企業內訓，是國內專業研究啤酒行業營銷發展的專家。電子郵件: gzgfggzgfg@163.com QQ784882391